Onko luovuutta ilman osaamista?

Vuoteen 1962 saakka Beatles soitti 90%:sesti muiden lauluntekijöiden lauluja. Vuodesta 1963 alkaen Beatles soitti 90%:sesti itse säveltämiään kappaleita. (Lonka, Kirsti, TKK 2006) Luovuutta ei voi hyödyntää, jos ei ole riittävää osaamista. Myös Pablo Picasso osasi maalata valokuvantarkasti ennen kuin ryhtyi vääristämään kuviaan.

Näkemys kehittyy, kun katsontakanta on laaja-alainen. Luova ajattelu vaatii syvällistä osaamista ja laaja-alaista katsontakulmaa. Mutta pelkkä tieto maailmasta ei ole olennaista, vaan ymmärrys ja uusi perspektiivi. Jopa Albert Einstein on todennut, että mielikuvitus on tärkeämpää kuin tieto. Luovaa asiantuntijuus edellyttää syvällistä osaamista ja ennakkoluulotonta tulkintaa.

Picasson näkemyksen kehitystä on hyvin esitetty Barcelonan Picasso-museossa. Uran alkuvaiheissa Picasso kopioi paljon klassikko tauluja ja lähti muokkaamaan, niissä ollevia hahmoja. Ihmisryppäässä hän käänsi ensin yhden ihmisen pään luonnottomaan asentoon. Seuraavassa harjoitelmassa outoja ihmishahmoja tutussa klassikkotauluasetelmassa on jo useampia.

Kiireessä ei synny uusia ajatuspolkuja. Ihmismielen tutkijat selittävät, että luovuus vaatii aikaa ja tilaa, vapautta vaihtaa näkökulmaa, lupaa irrotella ja leikitellä, oikeutta yrittää ja erehtyä, mahdollisuutta olla epälooginen ja epärationaalinen. Luovuus edellyttää katseen suuntaamista outoihin suuntiin, sinne, minne muut eivät uskalla tai ymmärrä katsoa. (Arkio Tuula, HS 14.4.2003) Luovuus vaatii siis aikaa ja rohkeutta.


Kuvio: Luovuuden edellytykset.

Organisaatiossa luovuudesta ja innovatiivisuudesta puhutaan, mutta kiire ja onnistumisen pakko tukahduttavat mielen leikin ja riskinoton. Tyhmät ideat ammutaan monesti alas ennen kuin idea on päässyt itämään ja kehittymään. Monesti uusi idea tuntuu aluksi vähintäänkin kummalliselta. Kun kehittämiseen, muhimiseen ja ajatusten pallotteluun ei ole aikaa, on tehokkuuden nimissä järkevää karsia aikaa kuluttava pohdiskelu. Lyhyellä tähtäimellä toiminta on järkevää, mutta pitkässä juoksussa voittoa on vaikea tehdä ilman innovaatioita. Pelkällä puolustuspelillä ei voi menestyä.

Tehokkuutta tulisikin lisätä kehittelemällä rutiineja ja toimintaprosesseja asioissa ja toiminnoissa, jotka jo osataan ja hallitaan, jotta aikaa voitaisiin investoida ajatteluun. Hakukoneyhtiö Googlen työntekijät saavat käyttää 20% työajastaan omien projektien kehittelyyn. Ideoita kirjataan ja kehitellään yhteisesti ja johdetusti. Ideoiden toimivuutta arvioidaan vasta kun niistä on tehty prototyypit (Taloussanomat 3.2.2007 s.19). Näistä työntekijöiden omista projekteista on saanut alkunsa mm. Google maps.

Esimiehet oppimisen johtajiksi

Yrityksen osaamispääoma muodostuu yrityksen henkilö-, suhde- ja rakennepääomasta. Ts. yrityksen osaamisen ratkaisee yrityksen henkilöstön tietotaidot ja hyvinvointi, henkilösuhteet ja verkostot sekä käytössä olevat järjestelmät, prosessit, teknologiat ja rakenteet. Osaamisen johtaminen on näiden, hyvinkin erilaisten, osa-alueiden optimaalista hyödyntämistä ja kehittämistä yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Koska ongelmakenttä on laaja, täytyy yrityksen tavoitteiden olla selkeästi määritelty.

Selkeät tavoitteet ovat tärkeitä, sillä ne hahmottavat kuvan tarvittavasta osaamisesta. Osaamistarpeita on monenlaisia ja siksi ne on syytä jaotella ja kategorisoida. Pääpaino ponnisteluissa kannattaa keskittää kriittisten menestystekijöiden kehittämiseen.

Kriittiset menestystekijät luovat pohjan osaamisstrategialle. Osaamisstrategian toteuttamisen toimenpiteitä ovat hankkia, ylläpitää ja kehittää organisaation osaamista. Strategiat tulisi luoda organisaatiolle, tiimeille ja yksilöille.

Monesti ydinosaamisen käsitettä käytetään vain puhuttaessa organisaatiotasolla. Kuitenkin määrittely tulisi laajentaa yritystason yleisluontoisesta kuvauksesta koskemaan myös osastoja, tiimejä ja yksilöitä. Yksilötasolla määrittely on konkreettista. Yksilön osaaminen sisältää hänen tietonsa, taitonsa, asenteensa, kokemuksensa ja kontaktiverkkonsa. Tiimitasolla osaaminen muodostuu tiimiläisten osaamisista ja osaamisien yhdistelmästä. (Sydänmaanlakka 2004, Älykäs organisaatio).

Koska osaaminen organisaatiossa on laajalti ripoteltu, on osaamisen johtaminenkin pystyttävä jakamaan eripuolille organisaatiota lähelle tekijöitä. Nyky-yrityksissä esimiesten rooli on laajentunut käsittämään myös osaamisen johtamisen. Jotta tiimiläisten osaamista voisi johtaa, täytyy esimiehen perehtyä alaistensa osaamiseen. Perehtymisen työkaluina esimiehellä ovat mm. kehityskeskustelut, keskustelut, yhteistyö ja havainnointi. Henkilöstösuunnittelun apuvälineeksi yritys voi luoda kullekin työntekijälle oman osaamisprofiilin. Yrityksissä, joissa henkilöstön kehittyminen on koettu strategisesti erittäin tärkeäksi, työntekijöiden kehitystarpeet on alettu kirjata henkilökohtaiseen opintosuunnitelmaan HOPS’iin.

Henkilöstötilinpäätös ei ole lakisääteinen, mutta yhä useampi yritys, jonka pääoma pohjautuu vahvasti osaamiseen, on liittänyt sen osaksi pakollista tilinpäätöstä. Henkilöstötilinpäätöksen avulla voidaan arvottaa yrityksen henkinen pääoma ja seurata sen muutosta. Selkeästi asetetut tavoitteet tarvitsevat toimivat mittarit. Muutoksen seuraaminen on oleellista yrityksen jatkuvalle strategiselle suunnittelulle ja osaamisen johtamiselle.

Osaajista kamppaillaan

"Työssä osaamisesta vain 20% on muodollista koulutusta. Paljon suurempi osuus on vuorovaikutuksella (30%) ja puolet osaamisestamme perustuu työn tekemiseen”, sanoo professori Leenamaija Otala Teknisestä korkeakoulusta. Muodollinen koulutus antaa pohjan, rakenteen ja kehikon, jonka päälle rakennamme varsinaisen osaamisen, joka syntyy pääasiassa kerätyistä kokemuksistamme, ja jalostuu vuorovaikutuksessa. Parhaimmillaan, perustietopohjan lisäksi, koulutus herättää havainnoimaan maailmaa sekä opettaa jäsentämään, priorosoimaan ja prosessoimaan havaintoja systemaattisesti ja luovasti. Tietomme on siten oppimaamme, kokemaamme ja kuulemaamme tietoa ja taitoa, jotka olemme jäsennelleet omalla personallisella tavalla. Personallisen tapamme pohjana on kasvatuksemme, kulttuurimme, kokemuksemme ja koulutuksemme.

Päivittäin törmään kirjoituksiin tietotaidon tärkeydestä ja sen johtamisen vaikeudesta nyky-yrityksissä. Mm. The Economist lehden artikkelissa (A survey of talent; The Economist; 7.10.2006) kirjoittaja pohdiskelee yritysten rakenteiden muutosta ja kyvykkyyksien merkityksen kasvua. Artikkelissa New York Universityn professori, Baruch Lev, väittää, että amerikkalaisten pörssiyritysten arvosta jo yli puolet muodostuu aineettomasta pääomasta. Syvin muutos on tapahtunut henkilöstön osaamisen merkityksen kasvuna. Samassa artikkelissa johdon konsultointiyritys, Accenture, on laskenut, että 25 vuodessa 500 suurimman pörssiyrityksen aineettoman pääoman arvo on kasvanut 20%:sta 70%:een. Kilpailu tiedon muokkaajista ja osaajista on siis toden teolla alkanut. Monet yritykset kamppailevat tosissaan löytääkseen parhaat mahdolliset kyvyt. Rekrytointi on huimaa, mutta yhä useammat yritykset myös kouluttavat jo palkkaamiaan työntekijöitä ja panostavat massiivisesti henkilöstön kehitykseen. Mm. Goldman Sachs on perustanut Goldman Sachs Universityn ja se myös kannustaa osakkaitaan panostamaan osaajien kehittämiseen. (Everybody is doing it; The Economist; 7.10.2006)

Valmentava esimies

Valmentavana esimiehenä toimiminen yrityksissä ei kovin paljoa poikkea urheiluvalmennuksesta. Molemmissa, esimiehen tai valmentajan roolissa, ideana on sparrata toisia kohti selkeästi määriteltyä ja yhteisesti hyväksyttyä tavoitetta. Tavoitteen merkitys on suuri, sillä ilman yhteistä käsitystä lopputulemasta on vaikeaa löytää perusteita tekemisen intensiteetille ja menetelmien tarkoituksenmukaisuudelle. Aika nopeasti nousee nimittäin kysymys: "Miksi pitäisi mennä epämukavuusalueelle? Miksi tämä taso ei riitä?" Motivointi ilman selkeää tavoitetta on melko vaikeaa. Vasta kun maali (liikkuvakin) on selvillä, voi syntyä tahtoa mennä kohti maalia, tahtoa muutokselle. Harva viitsii muuttua muuttumisen ilosta.

Valmentajan tai esimiehen on saatava valmennettavalta lupa valmentaa, muuten väylä valmentamiselle ei ole auki. Todellisen luvan antaa vain valmennettava, eikä työnantaja voi sitä määrätä. Ketään ei voi pakottaa muutokseen, eikä toisen puolesta voi tahtoa. Muutos tarvitsee aina tekijänsä tahdon. Tahdon herättminen onkin motivoimisen päätehtävä. Jokaisella tekemisen kohdalla pitäisi niin työntekijän kuin esimiehen pystyä vastaamaan kysymykseen: "Miksi tätä teemme?" Pelkkä hauskanpito ei anna kovin järkevää syytä mennä epämukavuusalueelle. Hyvässä valmentajassa on samoja piirteitä kuin hyvässä johtajassa: ei vain ohjeiden jakaja, tiedon välittäjä (manager) vaan myös merkityksen luoja ja suunnan näyttäjä (leader).

Valmentaminen ei ole kovin helppoa. Valmentajalta ja esimieheltä vaaditaankin aimoannos tunneälyä osatakseen tilanteessa kuin tilanteessa vetäistä oikeasta narusta. Työvalikkoon kuuluu lahjontaja, maanittelu, uhkailu ja kiristys. Edellä mainittuihin keinoihin voi kuitenkin turvautua vain yhdessä sovituilla tavoilla, valmennettavaa kunnioittaen, sillä valmentajalla täytyy olla voimassa oleva lupa valmentaa.