Saturday, December 16, 2006

Osaajista kamppaillaan

"Työssä osaamisesta vain 20% on muodollista koulutusta. Paljon suurempi osuus on vuorovaikutuksella (30%) ja puolet osaamisestamme perustuu työn tekemiseen”, sanoo professori Leenamaija Otala Teknisestä korkeakoulusta. Muodollinen koulutus antaa pohjan, rakenteen ja kehikon, jonka päälle rakennamme varsinaisen osaamisen, joka syntyy pääasiassa kerätyistä kokemuksistamme, ja jalostuu vuorovaikutuksessa. Parhaimmillaan, perustietopohjan lisäksi, koulutus herättää havainnoimaan maailmaa sekä opettaa jäsentämään, priorosoimaan ja prosessoimaan havaintoja systemaattisesti ja luovasti. Tietomme on siten oppimaamme, kokemaamme ja kuulemaamme tietoa ja taitoa, jotka olemme jäsennelleet omalla personallisella tavalla. Personallisen tapamme pohjana on kasvatuksemme, kulttuurimme, kokemuksemme ja koulutuksemme.

Päivittäin törmään kirjoituksiin tietotaidon tärkeydestä ja sen johtamisen vaikeudesta nyky-yrityksissä. Mm. The Economist lehden artikkelissa (A survey of talent; The Economist; 7.10.2006) kirjoittaja pohdiskelee yritysten rakenteiden muutosta ja kyvykkyyksien merkityksen kasvua. Artikkelissa New York Universityn professori, Baruch Lev, väittää, että amerikkalaisten pörssiyritysten arvosta jo yli puolet muodostuu aineettomasta pääomasta. Syvin muutos on tapahtunut henkilöstön osaamisen merkityksen kasvuna. Samassa artikkelissa johdon konsultointiyritys, Accenture, on laskenut, että 25 vuodessa 500 suurimman pörssiyrityksen aineettoman pääoman arvo on kasvanut 20%:sta 70%:een. Kilpailu tiedon muokkaajista ja osaajista on siis toden teolla alkanut. Monet yritykset kamppailevat tosissaan löytääkseen parhaat mahdolliset kyvyt. Rekrytointi on huimaa, mutta yhä useammat yritykset myös kouluttavat jo palkkaamiaan työntekijöitä ja panostavat massiivisesti henkilöstön kehitykseen. Mm. Goldman Sachs on perustanut Goldman Sachs Universityn ja se myös kannustaa osakkaitaan panostamaan osaajien kehittämiseen. (Everybody is doing it; The Economist; 7.10.2006)

Valmentava esimies

Valmentavana esimiehenä toimiminen yrityksissä ei kovin paljoa poikkea urheiluvalmennuksesta. Molemmissa, esimiehen tai valmentajan roolissa, ideana on sparrata toisia kohti selkeästi määriteltyä ja yhteisesti hyväksyttyä tavoitetta. Tavoitteen merkitys on suuri, sillä ilman yhteistä käsitystä lopputulemasta on vaikeaa löytää perusteita tekemisen intensiteetille ja menetelmien tarkoituksenmukaisuudelle. Aika nopeasti nousee nimittäin kysymys: "Miksi pitäisi mennä epämukavuusalueelle? Miksi tämä taso ei riitä?" Motivointi ilman selkeää tavoitetta on melko vaikeaa. Vasta kun maali (liikkuvakin) on selvillä, voi syntyä tahtoa mennä kohti maalia, tahtoa muutokselle. Harva viitsii muuttua muuttumisen ilosta.

Valmentajan tai esimiehen on saatava valmennettavalta lupa valmentaa, muuten väylä valmentamiselle ei ole auki. Todellisen luvan antaa vain valmennettava, eikä työnantaja voi sitä määrätä. Ketään ei voi pakottaa muutokseen, eikä toisen puolesta voi tahtoa. Muutos tarvitsee aina tekijänsä tahdon. Tahdon herättminen onkin motivoimisen päätehtävä. Jokaisella tekemisen kohdalla pitäisi niin työntekijän kuin esimiehen pystyä vastaamaan kysymykseen: "Miksi tätä teemme?" Pelkkä hauskanpito ei anna kovin järkevää syytä mennä epämukavuusalueelle. Hyvässä valmentajassa on samoja piirteitä kuin hyvässä johtajassa: ei vain ohjeiden jakaja, tiedon välittäjä (manager) vaan myös merkityksen luoja ja suunnan näyttäjä (leader).

Valmentaminen ei ole kovin helppoa. Valmentajalta ja esimieheltä vaaditaankin aimoannos tunneälyä osatakseen tilanteessa kuin tilanteessa vetäistä oikeasta narusta. Työvalikkoon kuuluu lahjontaja, maanittelu, uhkailu ja kiristys. Edellä mainittuihin keinoihin voi kuitenkin turvautua vain yhdessä sovituilla tavoilla, valmennettavaa kunnioittaen, sillä valmentajalla täytyy olla voimassa oleva lupa valmentaa.